如今的經理往往必須與文化背景不同的員工打交道，要麼是因為他們接受了管理海外分公司的外派任務，要麼是因為他們要面對國內日益多元化的員工群體。新的研究表明，如果他們過於關注文化差異，反倒很可能會做錯。

香港科大樊景立及其研究夥伴的報告認為，個體差異遠大於文化群體之間的差異，經理需要銘記這一點。

作者說：「跨文化管理領域的盛行觀點認為，經理需要改變其領導行為，以便適應所在國的特定文化特徵。但這一建議沒有考慮文化價值觀的個體差異，如權力距離傾向。」

他們承認，權力距離，即個人如何看待組織機構中的地位、許可權和權力，的確已經證明是因國家而異的。例如，中國的員工比美國的員工顯示出更高的權力傾向，也就是說他們往往對經理更順從，把領導視為優越者和精英。不過，他們在研究中發現，個體差異比國家差異更為顯著。

他們重點關注變革型領導方式對具有不同權力距離傾向的人有何影響。變革型領導方式能激勵員工，並增進其歸屬感，因而能在工作場所提高其程式公正感或公平競爭感。它還能激發員工以組織公民行為的形式做額外的工作。

然而，作者發現它對具有不同權力距離傾向的人所產生的影響並非均等。在對中國和美國的經理所做的測試中，變革型領導方式更受權力距離傾向低的員工歡迎，因為他們感到自己有主動權，因此工作起來更有動力，並感到這類領導更為公平。這又使他們表現出更多的組織公民行為。

在權力距離較高的人身上看不到這種效應，因為他們已經把領導看作是公平的，並且不覺得變革型領導方式具有激勵作用。

作者說：「雖然中國的員工比美國的員工更有可能具有較高的權力距離傾向，但兩國的個人因其個人的權力距離傾向而對變革型領導方式作出不同的反應。」

「主要含義是，無論國家層面的文化差異如何，如果下屬具有低權力距離傾向，那麼變革型領導方式對經理就尤其重要。『入鄉隨俗』的古訓也許應該改為『入鄉隨人俗』。」

作者表示，經理可能需要根據不同的員工群體採取不同行為。具有低權力距離的員工能服從變革型領導方式，而對待具有高權力距離的員工則可以用更為家長式的領導方式，給他們下達執行任務的明確指令。作者建議，組織機構可以在招聘、培訓和評價員工時，確定其權力距離傾向，從而減少這一過程的麻煩。