高兆明(Sam GARG)是香港科技大學商學院副教授，專門從事有關創業的研究。在獲頒史丹福大學博士學位前，曾於新加坡成立多年的公司及初創企業工作，並創辦網上支付系統公司。他是研究私營初創企業和新上市公司董事會的先驅及國際學者。
以下文章是根據他觀察矽谷初創企業董事會會議及不同形式訪談所得的結果而撰寫的研究見解。文章探討初創企業行政總裁怎樣與董事會成員建立關係，以便有效訂立企業策略。
眾所周知，新企業要獲創業投資公司的青睞，絕不容易；所以當創業投資公司投放資金於某企業時，除吸引媒體報導外，亦引起不少討論。但事實上，初創企業和創業投資公司都明白，投資後的勝算可能很渺茫。本人與史丹福大學Kathy EISENHARDT的研究顯示，創業投資公司支持的初創企業能否成功，與企業的行政總裁與董事會的關係，以及訂立企業策略的程序，息息相關。
成熟上市公司的董事會主要負責監察公司運作，初創企業董事會的職能則以創造價值為主。初創企業董事會由投資者、行政人員 (其中可能有企業的創辦人) ，或由獨立董事所組成。董事會負責提供指導和轉介，在訂立關鍵策略上須與行政總裁緊密合作。
可惜，初創企業董事會能真正實現承諾並非易事。看看以下的引述：
「我打賭，約百分之七十至八十的初創企業董事對初創企業都抱負面意見。」
著名創業投資者及前企業家Vinod Khosla
「我相信，百分之五十的初創企業董事不做任何事，百分之四十八刻意損害其價值，只有百分之二乃創造價值。」
富經驗初創企業董事的私人訪談
上述言論可能使人驚訝。畢竟，初創企業應是行政總裁與董事會建立密切關係的理想平台。初創企業董事不少是專業投資者，通常十分熟悉市況，以及在初創企業的成功具有龐大的金錢利益。初創企業行政總裁通常亦有重大財務關係，本身亦是高度認同相關的
初創企業。由於初創企業資源有限，行政總裁倚賴董事會提供資源如資金、策略指導和社會人脈。反之，初創企業董事成員備有相關知識，並能以財務觀點來協助初創企業。整體上，初創企業行政總裁與董事會似乎應可自然地通力合作。
但以上的引述並未能完全反映實況，初創企業行政總裁在訂立企業策略時要應付董事會的挑戰，廣泛而言，行政總裁與董事會之間的關係亦須審慎處理。其中一項難題便是外界董事能撥出的時間有限，吸納他們的專門知識便很困難。初創企業行政總裁另一挑戰是，一些能提供寶貴意見的董事，如果涉及競爭對手企業事務，便難以配合。此外，初創企業行政總裁如果已放棄大量股權，他的權力便遜於董事會。有時，雖然業務順利，但還會被董事會先發制人罷免防止他擴大管理團隊。然而，初創企業行政總裁需董事會的支援，當中包括資金、企業認受性、指導和社會人脈。另外，初創企業行政總裁亦負有為新企業設立致勝策略的責任。初創企業通常無既定程序，亦多數處於充滿競爭和需要快速策的市場。總之，初創企業行政總裁在訂立企業策略的過程是處於非常複雜的境况 ─ 即是他必須與博學但忙碌、且間中有錯的董事合作，以便在策略為先的困難營運環境中取得他們的最佳指引。
高效策略行為
身經百戰的創業投資者、董事會成員，以及企業家私下都表示，要初創企業董事會順利運作十分困難。各界對初創企業董事會應遵循的有效程序亦非常有限。針對這情況，我選擇以矽谷作為研究背景，進行董事會群體動力的首項研究。我特別集中在理解初創企業行政總裁、一些創辦人和非創辦人怎樣有效地建立密切關係以訂立企業策略。
透過長期觀察董事會會議，以及與行政總裁、董事會成員和行政人員的多次私人訪談，以追蹤行政總裁與董事會的互動。研究的董事會全部都包括著名的投資者和獨立董事，而所有行政總裁均是頂尖工商管理碩士及有豐富的工作經驗。
研究所得，設立有效策略程序的行政總裁 (簡稱 「高效行政總裁」 ) 展示四種主要行為。首先，在訂立策略的程序中，他們與每名擔當獨特角色的董事進行一對一的互動，並在整個過程中保持這做法。行政總裁因此能集中董事們的注意，以取得每位董事對他的指導。同時，這方法讓行政總裁保持權力，讓他處於信息的中心位置，這亦能提升其意識上和實際上的能力，並可限制董事們難以管束的影響力，免其在投資組合層面追求本身的利益。
其次，高效行政總裁在正式董事會會議上只提供一個動議選項，以避免有多項安排或集思意見而導致太多提議。在有需要時，這些行政總裁可另外與高級行政人員修訂選項，但在正式董事會會議上正式動議只有一項作通過。這將集中董事會的注意力，使行政總裁能由繁忙的董事身上，透過群體見解取得可行的指導。這行動亦協助行政總裁保持權力、控制議程，排除董事提出自利或不協調的策略。
第三，高效行政總裁只在專項策略會議上才向董事們收集策略意見，並避免在這類會議提出如營運檢討的短期議程。清晰分隔議程能提升董事的策略指導，避免他們在短期、回顧性的營運細節，與長期、前瞻性的策略計劃之間轉換思維。因為心理學研究顯示，不斷轉換思維是無效的。分隔議程亦能協助行政總裁保持權力，更能表現其能力，並讓董事享受討論過程，締造出社交活力，令他們樂意提供協助及覺得自己明智。
最後，高效行政總裁會運用政治手腕去完成訂立企業策略的程序 (否則可能拖延下去) ，例如取得外界對策略的認可，以及與某特定董事和其他行政人員聯盟。 這做法能優化指導意見，因為聯盟有助刺激創意思維。這亦使行政總裁保持權力，運用戰術 (特別是聯盟) 鞏固地位，阻隔分歧的董事，從而加快完成策略訂立的程序。
透過這些行為，初創企業行政總裁能有效地取得有價值的意見、避免權力被削弱，並能為企業加强獲得佳績的機會。例如，一名行政總裁運用上述策略，與其董事會在短短四個月內便完成非常成功的策略訂立程序。基於其新策略出色，該企業被業界主要刊物評選為業界領袖。該企業更被大型上市公司收購，指出該新策略值回所付的高價。董事們亦讚賞行政總裁施行的策略訂立程序。一名董事說，「他的確是業界典範。」
相反地，另一行政總裁及其董事會並無採用這些策略，在開展新策略事上毫無進展。在我進行研究後不久，兩名董事表示不滿策略訂立程序而辭任。第三名董事則說，「我仍然未清楚行政總裁確實在想什麼」 。該企業24個月後面對種種困境─網上交通流量減半，用戶亦表示失望。行政總裁被替換，企業放盤出售但無人問津。亦有另一名行政總裁在我們進行研究途中，將低效的程序改為高效，證實這行為框架的功效。
分而治之，達致效力
上述的行為框架乃基於「分而治之」 的邏輯。即是，初創企業行政總裁將其董事會「分成」各獨特角色和盟友，將與董事的討論 「分成」 各種有利的型式，及把自己加插在中心為協調者而「治之」 。核心要旨是行政總裁須作為主導，尤其是如有遇上繁忙的董事或其他另有投資利益的分歧的董事時情況。我亦建議將行政總裁與董事會關係改為行政總裁/董事一對一，而非行政總裁/董事群組的關係。當然，行政總裁亦應以群組型式與董事互動，但上述框架顯示，行政總裁/董事一對一的型式是較為有效的。
這些研究結果在討論企業精神和公司治理的學術文章中，作出重要新貢獻，並已刊登於頂尖的學術期刊。同時，我相信研究能指導企業家及其董事會成員改善彼此的合作。據我觀察，初創企業董事會 (甚至成熟的上市公司董事會) 從未討論過這議題。結果行政總裁無法有效地利用董事會的功能，這不單對企業造成損害，亦使董事感到挫敗。
這行為框架有助發揮初創企業董事會的潛能，並大大加強企業的勝算─企業家、投資基金夢寐以求的成果，同時也可為社會帶來裨益。相反地，運作不良的初創企業董事會往往會導致企業失去創新能力及商業價值。慶幸的是初創企業行政總裁能學習這些行為，投資者也可運用這些研究心得協助其投資組合的行政總裁。
如果你是初創企業投資者或行政總裁，希望參與將來有關初創企業董事會的研究，請直接發聯繫本文作者Sam Garg： samgarg@ust.hk
參考
Sam Garg and Kathleen M. Eisenhardt, Unpacking the CEO–Board Relationship:
How Strategy Making Happens in Entrepreneurial Firms, Academy of Management Journal
2017, Vol. 60, No. 5, 1828–1858