高兆明(Sam GARG)是香港科技大学商学院副教授,专门从事有关创业的研究。在获颁史丹福大学博士学位前,曾于新加坡成立多年的公司及初创企业工作,并创办网上支付系统公司。他是研究私营初创企业和新上市公司董事会的先驱及国际学者。

以下文章是根据他观察硅谷初创企业董事会会议及不同形式访谈所得的结果而撰写的研究见解。文章探讨初创企业行政总裁怎样与董事会成员建立关系,以便有效订立企业策略。

众所周知,新企业要获创业投资公司的青睐,绝不容易;所以当创业投资公司投放资金于某企业时,除吸引媒体报导外,亦引起不少讨论。但事实上,初创企业和创业投资公司都明白,投资后的胜算可能很渺茫。本人与史丹福大学Kathy EISENHARDT的研究显示,创业投资公司支持的初创企业能否成功,与企业的行政总裁与董事会的关系,以及订立企业策略的程序,息息相关。

成熟上市公司的董事会主要负责监察公司运作,初创企业董事会的职能则以创造价值为主。初创企业董事会由投资者、行政人员 (其中可能有企业的创办人) ,或由独立董事所组成。董事会负责提供指导和转介,在订立关键策略上须与行政总裁紧密合作。

可惜,初创企业董事会能真正实现承诺并非易事。看看以下的引述:

「我打赌,约百分之七十至八十的初创企业董事对初创企业都抱负面意见。」

著名创业投资者及前企业家Vinod Khosla

「我相信,百分之五十的初创企业董事不做任何事,百分之四十八刻意损害其价值,只有百分之二乃创造价值。」

富经验初创企业董事的私人访谈

上述言论可能使人惊讶。毕竟,初创企业应是行政总裁与董事会建立密切关系的理想平台。初创企业董事不少是专业投资者,通常十分熟悉市况,以及在初创企业的成功具有庞大的金钱利益。初创企业行政总裁通常亦有重大财务关系,本身亦是高度认同相关的

初创企业。由于初创企业资源有限,行政总裁倚赖董事会提供资源如资金、策略指导和社会人脉。反之,初创企业董事成员备有相关知识,并能以财务观点来协助初创企业。整体上,初创企业行政总裁与董事会似乎应可自然地通力合作。

但以上的引述并未能完全反映实况,初创企业行政总裁在订立企业策略时要应付董事会的挑战,广泛而言,行政总裁与董事会之间的关系亦须审慎处理。其中一项难题便是外界董事能拨出的时间有限,吸纳他们的专门知识便很困难。初创企业行政总裁另一挑战是,一些能提供宝贵意见的董事,如果涉及竞争对手企业事务,便难以配合。此外,初创企业行政总裁如果已放弃大量股权,他的权力便逊于董事会。有时,虽然业务顺利,但还会被董事会先发制人罢免防止他扩大管理团队。然而,初创企业行政总裁需董事会的支持,当中包括资金、企业认受性、指导和社会人脉。另外,初创企业行政总裁亦负有为新企业设立致胜策略的责任。初创企业通常无既定程序,亦多数处于充满竞争和需要快速策的市场。总之,初创企业行政总裁在订立企业策略的过程是处于非常复杂的境况 ─ 即是他必须与博学但忙碌、且间中有错的董事合作,以便在策略为先的困难营运环境中取得他们的最佳指引。

高效策略行为

身经百战的创业投资者、董事会成员,以及企业家私下都表示,要初创企业董事会顺利运作十分困难。各界对初创企业董事会应遵循的有效程序亦非常有限。针对这情况,我选择以硅谷作为研究背景,进行董事会群体动力的首项研究。我特别集中在理解初创企业行政总裁、一些创办人和非创办人怎样有效地建立密切关系以订立企业策略。

透过长期观察董事会会议,以及与行政总裁、董事会成员和行政人员的多次私人访谈,以追踪行政总裁与董事会的互动。研究的董事会全部都包括著名的投资者和独立董事,而所有行政总裁均是顶尖工商管理硕士及有丰富的工作经验。

研究所得,设立有效策略程序的行政总裁 (简称 「高效行政总裁」 ) 展示四种主要行为。首先,在订立策略的程序中,他们与每名担当独特角色的董事进行一对一的互动,并在整个过程中保持这做法。行政总裁因此能集中董事们的注意,以取得每位董事对他的指导。同时,这方法让行政总裁保持权力,让他处于信息的中心位置,这亦能提升其意识上和实际上的能力,并可限制董事们难以管束的影响力,免其在投资组合层面追求本身的利益。

其次,高效行政总裁在正式董事会会议上只提供一个动议选项,以避免有多项安排或集思意见而导致太多提议。在有需要时,这些行政总裁可另外与高级行政人员修订选项,但在正式董事会会议上正式动议只有一项作通过。这将集中董事会的注意力,使行政总裁能由繁忙的董事身上,透过群体见解取得可行的指导。这行动亦协助行政总裁保持权力、控制议程,排除董事提出自利或不协调的策略。

第三,高效行政总裁只在专项策略会议上才向董事们收集策略意见,并避免在这类会议提出如营运检讨的短期议程。清晰分隔议程能提升董事的策略指导,避免他们在短期、回顾性的营运细节,与长期、前瞻性的策略计划之间转换思维。因为心理学研究显示,不断转换思维是无效的。分隔议程亦能协助行政总裁保持权力,更能表现其能力,并让董事享受讨论过程,缔造出社交活力,令他们乐意提供协助及觉得自己明智。

最后,高效行政总裁会运用政治手腕去完成订立企业策略的程序 (否则可能拖延下去) ,例如取得外界对策略的认可,以及与某特定董事和其他行政人员联盟。 这做法能优化指导意见,因为联盟有助刺激创意思维。这亦使行政总裁保持权力,运用战术 (特别是联盟) 巩固地位,阻隔分歧的董事,从而加快完成策略订立的程序。

透过这些行为,初创企业行政总裁能有效地取得有价值的意见、避免权力被削弱,并能为企业加强获得佳绩的机会。例如,一名行政总裁运用上述策略,与其董事会在短短四个月内便完成非常成功的策略订立程序。基于其新策略出色,该企业被业界主要刊物评选为业界领袖。该企业更被大型上市公司收购,指出该新策略值回所付的高价。董事们亦赞赏行政总裁施行的策略订立程序。一名董事说,「他的确是业界典范。」

相反地,另一行政总裁及其董事会并无采用这些策略,在开展新策略事上毫无进展。在我进行研究后不久,两名董事表示不满策略订立程序而辞任。第三名董事则说,「我仍然未清楚行政总裁确实在想什么」 。该企业24个月后面对种种困境─网上交通流量减半,用户亦表示失望。行政总裁被替换,企业放盘出售但无人问津。亦有另一名行政总裁在我们进行研究途中,将低效的程序改为高效,证实这行为框架的功效。

分而治之,达致效力

上述的行为框架乃基于「分而治之」 的逻辑。即是,初创企业行政总裁将其董事会「分成」各独特角色和盟友,将与董事的讨论 「分成」 各种有利的型式,及把自己加插在中心为协调者而「治之」 。核心要旨是行政总裁须作为主导,尤其是如有遇上繁忙的董事或其他另有投资利益的分歧的董事时情况。我亦建议将行政总裁与董事会关系改为行政总裁/董事一对一,而非行政总裁/董事群组的关系。当然,行政总裁亦应以群组型式与董事互动,但上述框架显示,行政总裁/董事一对一的型式是较为有效的。

这些研究结果在讨论企业精神和公司治理的学术文章中,作出重要新贡献,并已刊登于顶尖的学术期刊。同时,我相信研究能指导企业家及其董事会成员改善彼此的合作。据我观察,初创企业董事会 (甚至成熟的上市公司董事会) 从未讨论过这议题。结果行政总裁无法有效地利用董事会的功能,这不单对企业造成损害,亦使董事感到挫败。

这行为框架有助发挥初创企业董事会的潜能,并大大加强企业的胜算─企业家、投资基金梦寐以求的成果,同时也可为社会带来裨益。相反地,运作不良的初创企业董事会往往会导致企业失去创新能力及商业价值。庆幸的是初创企业行政总裁能学习这些行为,投资者也可运用这些研究心得协助其投资组合的行政总裁。

如果你是初创企业投资者或行政总裁,希望参与将来有关初创企业董事会的研究,请直接发联系本文作者Sam Garg: samgarg@ust.hk

参考

Sam Garg and Kathleen M. Eisenhardt, Unpacking the CEO–Board Relationship:

How Strategy Making Happens in Entrepreneurial Firms, Academy of Management Journal

2017, Vol. 60, No. 5, 1828–1858