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2008年，當時年逾八十的夏利里拉家族企業掌舵人夏利萊博士（Dr Hari Harilela）正在思考，如何能確保企業順利交接，讓他唯一的兒子夏雅朗（Aron Harilela）成為企業和家族的新一代掌舵人。
籌備管理權交接
夏利萊深知兒子年紀尚輕，當肩負新掌舵人這份職責時，他要一邊與一眾上一代的家族和董事會成員共事，一邊推動企業計劃順利落實。不過，夏利萊亦已為兒子作好準備，讓他實現願景，當中包括低槓桿的資產表、廣受尊敬的家族聲譽、良好的個人教育，以及他累積了達十年的行業經驗。
企業理念
夏利里拉集團的歷史始於1922年，當時夏利萊的父親Naroomal Mirchandani（後來改名為Harilela）離開家鄉海得拉巴（Hyderabad，今屬巴基斯坦），遠赴中國。他在廣州開始了一門小生意，買賣古董、玉器、琥珀、刺繡及其他古玩。1934年，他又改遷香港經營，另謀生計。Naroomal與長子夏佐治、次子夏利萊一起在英軍軍營外兜售肥皂等日用品。其後他嘗試正式開舖，但適逢二戰爆發，日軍侵佔香港，他的一番努力亦付諸流水。
戰後，夏利里拉兄弟得到為駐港英軍製作制服的獨家合約，很快成為最大的英國紡織品進口商之一。在美國參與韓戰以及越戰期間，他們亦贏得為美軍製作制服的合約。
隨後，夏利里拉家族進軍地產界，於1960年購入旗下首間酒店──帝國酒店。1965年，他們又購入彌敦道一塊地皮，興建了今天的金域假日酒店。儘管酒店延遲至1975年才正式開業，但70至80年代的物業價格飆升，造就了這個項目的成功。到了2008年，夏利里拉家族已坐擁多間酒店，分別位於東南亞、加拿大、英國、澳洲等地。集團亦開始在中國內地投資酒店業務。
夏利里拉家族的財富當中，有超過九成投資於酒店和房地產，而各個家族分支亦有投資其他業務，包括活動商品、旅行社、進出口貿易、餐館、銀行、證券等各行各業。
管治和擁有權架構
夏利里拉集團由家族成員共同持有，集團架構十分獨特。集團董事會由六兄弟組成，當年由夏利萊出任主席。如其中一名兄弟有意辭任，可提名另一名家族成員接任，而董事會成員總數不得超過六人。家族成員均須遵守一份非正式的限制協議，各人不得將股份出售予夏利里拉家族以外的任何人士。
六兄弟雖在董事會各佔一席位，但各人於集團中所擁有的股權各異。夏利萊持有旗艦公司Harilela Hotels Ltd的56%股份，而其他兄弟的持股比例則各有不同，但每人在董事會上均擁有相同的投票權。董事袍金和薪酬與年資掛勾，而投資基金由每位兄弟按各自的股權比例出資，利潤亦按股權比例分配。然而，為了維繫家族和睦，夏利萊作了多項決定，其中包括自願將其部分股份重新分配予其他兄弟。
夏利里拉家族還有另一項不成文的傳統：一旦有兄弟去世，其董事會席位將由其遺孀繼承。然後，繼任的遺孀可在其家族分支內挑選合適人選繼承董事一職，或自行擔任董事。
家族中的女性均擁有股份，但她們大多數都選擇不參與家族企業事務。不過，亦有年輕一輩的女性成員對此日漸關注。
大族同堂 牽繫親情
如今，家族共居的觀念似乎已經過時，而夏利里拉家族卻是四代同堂，70名親屬仍然共居於九龍塘一處佔地100,000平方呎的大宅。夏利萊興建這座大宅的初衷，是源於他對母親的承諾。他說：「昔年，我們貧困與共；如今致富，亦不應各自分飛。」
夏雅朗（Aron Harilela）
2008年，夏雅朗已近不惑之齡。他從13歲起就負笈英國，考獲博士歸來。夏利萊認為，兒子在海外接受教育，培養了他獨立、自律的性格，掌握善於分析的思維。在母親Padma悉心教養之下，他繼承了印度的傳統、習俗和哲學，更養成了尊重他人、寬容忍讓的品格。
從18歲起，夏雅朗就在閒時從事客房服務、廚房、餐飲、家政服務等工作。他完成學業後回港定居，先在公司總部接受特別培訓，繼而出任執行董事，直接向董事會匯報。作為執行董事，他的主要職責之一是監督集團的業務發展。1997年，夏雅朗負責收購倫敦一棟大型物業，亦即現在的倫敦夏利酒店(The Hari, London Belgravia)，取得空前成功。到2008年，夏雅朗已全面主管集團的中國業務。
家族企業面臨的挑戰
多元化業務
夏雅朗的父親堅信，企業應與時並進，時刻緊貼市場趨勢。2008年，夏雅朗不但因應中國市場的需求，訂立了一套多元化的計劃，亦開始關注印度市場。夏雅朗的業務增長策略著眼於兩大方面：第一，將核心酒店業務拓展至新的市場；第二，以開放態度看待業務多元化，不排除發展與本業無關的業務。他認為，私人控股集團的領導層可以把握機會，靈活多變。
夏雅朗訂立了若干計劃，擬於未來五至十年內在中國多個二線城市興建十家三星級酒店，亦正在為印度市場部署類似策略，並積極在泰國物色投資機會。
面對大批私募投資公司和專營房地產的投資基金紛紛湧入房地產市場，夏雅朗的業務多元化策略應運而生。這一趨勢推動物業價格飆升，使物業投資變成了一種追求短期回報的金融產品。但這理念與集團的長期策略背道而馳，加上由於集團的資本基礎較為薄弱，因此在與現金充足的金融投資者競爭時，往往未能佔優。有見及此，夏雅朗正考慮將價值鏈上移，投入酒店管理，甚至是住宅物業等市場。
融資
夏雅朗與其父親一樣，傾向以集團內部產生的資金而非舉債來推動業務增長。然而，夏利萊的一些兄弟則認為，若缺乏在資本市場的融資能力，或會限制集團的增長發展。對此，夏雅朗依舊採取務實態度，認為集團將來很可能會繼續維持私有制，但也不反對在特定市場成立公司，發行股票──在中國的投資即為一例。
管理
夏雅朗坦言，他守時、謹慎和策略思維等，均有賴於西方觀念和教育。另一方面，他樂意傾聽意見的性格以及「是非造就因果」的哲學，則源自家人的言傳身教。
集團的理念是僱用正直誠懇、願意長期服務的員工。集團採用親切的家長式管理風格，向有需要的員工伸出援手。
夏雅朗承認，集團日後或會考慮從外間聘任行政總裁，但事前必須建立現代化的管治架構。倘若遇到集團經驗不足的項目，亦會考慮與聯營夥伴合作。
這些做法引發另一些難題：如何向家族以外的人提供回報誘因，而又不削弱家族對集團的財務控制權？非正式禁售安排的效力有限，可能並非長遠之計。因此，這個問題更需深思熟慮。
考驗家族團結
夏利萊相信，寬容忍讓是保持家族和企業成員團結的不二法門。因此，當兄弟之間出現分歧時，他們往往共同商討，合力應對。
2008年，夏雅朗認為，集團應當建立一套更加正式的架構，明確訂出每名成員的分工和階級，家族成員才能和睦共事。同時，董事會的六兄弟當時正考慮引入正式的「競業限制」條款(non-compete clause)，以確保即使家族成員經營的業務與集團有所競爭，亦不會有損集團日後的業務增長或家族和睦共處。另外，因若干集團附屬公司聘任了獨立董事加入董事會，集團高層亦有衡量是否容許他們同時擔任主席等其他職務。
夏雅朗認為，自己年紀輕並非弱點，而是優勢。他能夠擔任老一輩與新生代之間的橋樑，並有助帶動家族中的後起之秀參與集團業務。然而，家族中的新生代大多前往全球各地學習和工作，成長環境亦各異。要維繫家族團結，保持共同的願景及目標，也變得日益艱難。
本文摘錄自一篇由金樂琦教授和彭倩教授共同撰寫的案例。夏利萊博士於2014年12月29日去世，享年92歲。夏雅朗博士順利接班，擔任集團主席兼行政總裁。
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