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2008年，当时年逾八十的夏利里拉家族企业掌舵人夏利莱博士（Dr Hari Harilela）正在思考，如何能确保企业顺利交接，让他唯一的儿子夏雅朗（Aron Harilela）成为企业和家族的新一代掌舵人。
筹备管理权交接
夏利莱深知儿子年纪尚轻，当肩负新掌舵人这份职责时，他要一边与一众上一代的家族和董事会成员共事，一边推动企业计划顺利落实。不过，夏利莱亦已为儿子作好准备，让他实现愿景，当中包括低杠杆的资产表、广受尊敬的家族声誉、良好的个人教育，以及他累积了达十年的行业经验。
企业理念
夏利里拉集团的历史始于1922年，当时夏利莱的父亲Naroomal Mirchandani（后来改名为Harilela）离开家乡海得拉巴（Hyderabad，今属巴基斯坦），远赴中国。他在广州开始了一门小生意，买卖古董、玉器、琥珀、刺绣及其他古玩。1934年，他又改迁香港经营，另谋生计。Naroomal与长子夏佐治、次子夏利莱一起在英军军营外兜售肥皂等日用品。其后他尝试正式开铺，但适逢二战爆发，日军侵占香港，他的一番努力亦付诸流水。
战后，夏利里拉兄弟得到为驻港英军制作制服的独家合约，很快成为最大的英国纺织品进口商之一。在美国参与韩战以及越战期间，他们亦赢得为美军制作制服的合约。
随后，夏利里拉家族进军地产界，于1960年购入旗下首间酒店──帝国酒店。1965年，他们又购入弥敦道一块地皮，兴建了今天的金域假日酒店。尽管酒店延迟至1975年才正式开业，但70至80年代的物业价格飙升，造就了这个项目的成功。到了2008年，夏利里拉家族已坐拥多间酒店，分别位于东南亚、加拿大、英国、澳洲等地。集团亦开始在中国内地投资酒店业务。
夏利里拉家族的财富当中，有超过九成投资于酒店和房地产，而各个家族分支亦有投资其他业务，包括活动商品、旅行社、进出口贸易、餐馆、银行、证券等各行各业。
管治和拥有权架构
夏利里拉集团由家族成员共同持有，集团架构十分独特。集团董事会由六兄弟组成，当年由夏利莱出任主席。如其中一名兄弟有意辞任，可提名另一名家族成员接任，而董事会成员总数不得超过六人。家族成员均须遵守一份非正式的限制协议，各人不得将股份出售予夏利里拉家族以外的任何人士。
六兄弟虽在董事会各占一席位，但各人于集团中所拥有的股权各异。夏利莱持有旗舰公司Harilela Hotels Ltd的56%股份，而其他兄弟的持股比例则各有不同，但每人在董事会上均拥有相同的投票权。董事袍金和薪酬与年资挂勾，而投资基金由每位兄弟按各自的股权比例出资，利润亦按股权比例分配。然而，为了维系家族和睦，夏利莱作了多项决定，其中包括自愿将其部分股份重新分配予其他兄弟。
夏利里拉家族还有另一项不成文的传统：一旦有兄弟去世，其董事会席位将由其遗孀继承。然后，继任的遗孀可在其家族分支内挑选合适人选继承董事一职，或自行担任董事。
家族中的女性均拥有股份，但她们大多数都选择不参与家族企业事务。不过，亦有年轻一辈的女性成员对此日渐关注。
大族同堂 牵系亲情
如今，家族共居的观念似乎已经过时，而夏利里拉家族却是四代同堂，70名亲属仍然共居于九龙塘一处占地100,000平方呎的大宅。夏利莱兴建这座大宅的初衷，是源于他对母亲的承诺。他说：「昔年，我们贫困与共；如今致富，亦不应各自分飞。」
夏雅朗（Aron Harilela）
2008年，夏雅朗已近不惑之龄。他从13岁起就负笈英国，考获博士归来。夏利莱认为，儿子在海外接受教育，培养了他独立、自律的性格，掌握善于分析的思维。在母亲Padma悉心教养之下，他继承了印度的传统、习俗和哲学，更养成了尊重他人、宽容忍让的品格。
从18岁起，夏雅朗就在闲时从事客房服务、厨房、餐饮、家政服务等工作。他完成学业后回港定居，先在公司总部接受特别培训，继而出任执行董事，直接向董事会汇报。作为执行董事，他的主要职责之一是监督集团的业务发展。1997年，夏雅朗负责收购伦敦一栋大型物业，亦即现在的伦敦夏利酒店(The Hari, London Belgravia)，取得空前成功。到2008年，夏雅朗已全面主管集团的中国业务。
家族企业面临的挑战
多元化业务
夏雅朗的父亲坚信，企业应与时并进，时刻紧贴市场趋势。2008年，夏雅朗不但因应中国市场的需求，订立了一套多元化的计划，亦开始关注印度市场。夏雅朗的业务增长策略着眼于两大方面：第一，将核心酒店业务拓展至新的市场；第二，以开放态度看待业务多元化，不排除发展与本业无关的业务。他认为，私人控股集团的领导层可以把握机会，灵活多变。
夏雅朗订立了若干计划，拟于未来五至十年内在中国多个二线城市兴建十家三星级酒店，亦正在为印度市场部署类似策略，并积极在泰国物色投资机会。
面对大批私募投资公司和专营房地产的投资基金纷纷涌入房地产市场，夏雅朗的业务多元化策略应运而生。这一趋势推动物业价格飙升，使物业投资变成了一种追求短期回报的金融产品。但这理念与集团的长期策略背道而驰，加上由于集团的资本基础较为薄弱，因此在与现金充足的金融投资者竞争时，往往未能占优。有见及此，夏雅朗正考虑将价值链上移，投入酒店管理，甚至是住宅物业等市场。
融资
夏雅朗与其父亲一样，倾向以集团内部产生的资金而非举债来推动业务增长。然而，夏利莱的一些兄弟则认为，若缺乏在资本市场的融资能力，或会限制集团的增长发展。对此，夏雅朗依旧采取务实态度，认为集团将来很可能会继续维持私有制，但也不反对在特定市场成立公司，发行股票──在中国的投资即为一例。
管理
夏雅朗坦言，他守时、谨慎和策略思维等，均有赖于西方观念和教育。另一方面，他乐意倾听意见的性格以及「是非造就因果」的哲学，则源自家人的言传身教。
集团的理念是雇用正直诚恳、愿意长期服务的员工。集团采用亲切的家长式管理风格，向有需要的员工伸出援手。
夏雅朗承认，集团日后或会考虑从外间聘任行政总裁，但事前必须建立现代化的管治架构。倘若遇到集团经验不足的项目，亦会考虑与联营伙伴合作。
这些做法引发另一些难题：如何向家族以外的人提供回报诱因，而又不削弱家族对集团的财务控制权？非正式禁售安排的效力有限，可能并非长远之计。因此，这个问题更需深思熟虑。
考验家族团结
夏利莱相信，宽容忍让是保持家族和企业成员团结的不二法门。因此，当兄弟之间出现分歧时，他们往往共同商讨，合力应对。
2008年，夏雅朗认为，集团应当建立一套更加正式的架构，明确订出每名成员的分工和阶级，家族成员才能和睦共事。同时，董事会的六兄弟当时正考虑引入正式的「竞业限制」条款(non-compete clause)，以确保即使家族成员经营的业务与集团有所竞争，亦不会有损集团日后的业务增长或家族和睦共处。另外，因若干集团附属公司聘任了独立董事加入董事会，集团高层亦有衡量是否容许他们同时担任主席等其他职务。
夏雅朗认为，自己年纪轻并非弱点，而是优势。他能够担任老一辈与新生代之间的桥梁，并有助带动家族中的后起之秀参与集团业务。然而，家族中的新生代大多前往全球各地学习和工作，成长环境亦各异。要维系家族团结，保持共同的愿景及目标，也变得日益艰难。
本文摘录自一篇由金乐琦教授和彭倩教授共同撰写的案例。夏利莱博士于2014年12月29日去世，享年92岁。夏雅朗博士顺利接班，担任集团主席兼行政总裁。
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