很多人都可能會發現這種情況：一家公司以擁有獨特專有的技術或生產線而自豪。為保持這種優勢，公司致力於提出新創意，並進一步鞏固其成績。但要這樣做，公司就必須使員工相信，在它這裡投入技能、尋求發展是值得的。難就難在這裡。

如果員工致力於公司的獨特產品線和技術，他們就不那麼容易轉到另一家公司發揮專長。他們很可能最終要一直在這家公司呆下去，而公司可能因此迫使員工延長工作時間，甚至壓低工資。如果員工看到這樣的前景，為什麼還會投身於這樣的公司呢？

這個問題正是王鶴麗、何今宇和Joseph T Mahoney的研究主題，他們認為，儘管公司特有知識可能是一項競爭優勢，但離開了員工的投入，公司是無法立足的。公司治理機制能堵上這一漏洞，特別是通過員工股權制和構建公司與員工的關係。

作者說：「公司特有知識能為公司創造競爭優勢，但公司主要員工也可能因此而不願意投資于掌握和利用公司特有技能，因為這種投入可能會使他們處於不利地位。」

「有效的公司治理機制能減輕這些員工的顧慮，並把自己的目標與公司的目標緊密聯繫起來。」

不過，他們所考察的機制並非沒有問題。員工股權制實行起來可能成本很高，且無法防範偷懶者，而構築公司與員工關係可能需要承擔培訓、團隊評估和長期雇用福利的成本。

因此，作者認為，這些機制主要對能從保持員工忠誠方面獲得較多利益的公司有吸引力。在本例中，則是公司特有知識資源（比如反映在專利中）較多的公司。

作者認為，當這些治理機制落實到位時，公司特有知識更有可能帶來更大的經濟效益，不過，在較大型的公司，特定員工的單獨貢獻比較難以衡量，這種效應預期會削弱。

筆者對1994-2002年間211家公司的檢驗證實了這些觀點。特有知識資源較多的公司，更有可能採取股權制或關係機制，來留住和激勵員工，不過員工股權制的影響遠不如公司與員工的關係。當這些機制落實到位時，公司能從其特有知識資源中獲得更大的經濟利益。同樣，構建關係的影響大於股權制。較大型的公司也顯示出較小的收益。

所以，儘管公司特有知識資源能賦予公司競爭優勢，如果不配合恰當的治理機制，也不會帶來最佳的收益。作者認為，將來的研究應更多地重視這兩個因素如何共同影響經濟效益。