新冠肺炎疫情的影響迫使某些機構進行改革，結果可能是「因禍得福」。
龔亞平教授
馮氏管理學教授
科大商學院管理學系主任及講座教授
突如其來的新冠肺炎，造成驚人破壞力，衝擊社會各行各業，人命和經濟損失非常龐大。各國限制旅遊和封鎖的措施(如中國的武漢、美國的紐約，以及意大利的倫巴第) ，使全球人流煞停。根據世界衛生組織公佈，截止2020年8月7日，新冠病毒已感染18,614,177 人，死亡人數亦達702,642 人。
亞洲發展銀行於5月16日發表的報告指出，由於新冠疫情影響，全球的經濟損失介乎5.8 至8.8 兆美元。如疫情繼續蔓延，損失將會更大。香港今年第一季的本地生產總值，與去年相比收縮了8.9% 。至於精神和心理健康的代價(例如居家及封鎖措施導致家庭暴力增加)，則難以量度。這種困境我們可稱之為「危機」，寓意有「危險」亦有「機會」。究竟逆境中有甚麼機遇？深入的研究會給我們一些啟示。
危機與雇員創意
危機嚴重威脅個人及企業的存亡。在危機中，個人通常感到焦慮，而企業在處理資訊上受限並收回控制。他們會變得僵化，而非靈活有創意。危機在甚麼情況下才會啟發創意？我們的研究通過實地訪問找出一些重大危機事件，發現了令人鼓舞的結果。 例如團隊突然發現，一直進行開發的產品、技術或設計，已被競爭對手迎頭趕上，甚至超越；又或者是工作所須的預算費用突然遭削減；這些場面是否似曾相識？
當個人身處危機時，創造力會怎樣？關鍵是他的思維。定型思維(fixed mindset)的人，認為能力和資源是固定的，傾向於將危機視為自我形象的威脅。當團隊出現危機時，焦慮便會加深，創意便遭窒礙。另一方面，成長思維(growth mindset)的人認為能力和資源是可變的，所以傾向視危機為成長的機會。 團隊的危機有助啟動創意、激發創造力。
危機管理是指管理迅速變化的現實環境；而危機溝通則是處理資訊，即管理公眾對事情的觀感。透明的危機溝通很關鍵，通過危機溝通塑造公眾的觀感也同樣重要。企業如要善用危機造就的契機，雇員必要有成長思維，而管理人員則須塑造“危機是機會”的觀感。
危機及組織變革
組織變革是對組織的主要元素 (如文化、策略、架構及工作方法)的調整。這種變革不一定涉及創新。危機是變革的重要驅動力。對傳統大學來說，線上教學是一項重大的組織變革。
疫情爆發後大學決定採用線上教學，初時大家對此無不感到憂慮和懷疑。由於線上教學無法面對面互動，感覺質素也較低，一些學生非常抗拒，表示就算有健康風險，仍要求面對面授課。雖然可以理解這種反應，但大學別無他法，必須改為線上教學。但結果，反應又超乎預期的正面。
根據本院於2020年3月的小型學生回饋問卷調查，62.58% 受訪者認為以 Zoom 教學是有效或非常有效，僅有 7.95% 認為無效或非常無效。一些學生參與更多，覺得自己好像在前排上課一樣。爆發疫情後轉為線上教學，突顯組織變革的首要原則，即現實帶來的迫切感。危機嚴重打亂我們的貫常做法，威脅組織的生存，產生需要變革的迫切感。
要進行變革，也要具備其他條件。組織須清晰地向持份者解釋變革的需要 (例如由面對面改為線上教學) ，並透過激勵和有效溝通來提供對變革的支持。解決知識短板亦是關鍵。這涉及關於如何改變的知識 (比如過渡期如何做) 及如何以新方式進行工作。
為應對疫情，科技大學立即改為線上教學，購入Zoom使用許可證，在兩星期內舉辦密集培訓，裝備教研人員主持線上教學。為確保改變得以持續，防止故態復萌，組織應提供正面回饋和獎勵，以鞏固新措施。隨著疫情紓緩，雖然無須全面線上教學，科技大學教師在取得相關允許後，可繼續提供某些課程的線上教學機會。
危機與教育創新
Christensen (1997) 提出兩類創新：維持性創新 (sustaining innovation)和顛覆性創新 (disruptive innovation)。 維持性創新的意思是把現時的產品、服務或程式升級，並在主流市場以較高價吸引顧客。顛覆性創新則完全偏離並取代現時的產品、服務或程式。顛覆性創新更低價、易於使用的，起初針對主流市場以外的顧客。舉例來說， 一台大型主機電腦價值2百萬美元，須有高深技術人員操作，顧客是大型企業及政府機構，只有專業人員能使用。 一部個人電腦現時只售2千美元，一般人都懂得操作，銷售物件是普羅大眾。個人電腦的淨利潤雖然很低，但由於易於操作、售價低廉，較多人負擔得起，所以利潤也隨著上升。更重要的是，對顛覆性創新產品的大量的需求亦創造許多銷售和售後服務的職位，能激發經濟增長。
顛覆性創新與線上教育有甚麼關連？當人們看到線上教育課程，可能立即否定它的價值。他們的結論可能沒錯，但這是對錯誤問題的正確答案。正確的問題是：線上教育會否變得與面對面教育一樣好或是更好？答案是「會」。線上教育已大幅改善，亦會繼續進步。過往的經驗顯示，許多顛覆創新產品初時表現一般，但會逐漸改善而變得有競爭力；並由於價廉物美，最終吸引主流市場顧客。亞馬遜已擊敗大型連鎖書店Barns & Noble。預期線上教育亦會顛覆傳統教育，何時發生是未知，但終將發生。
危機嚴重打亂我們的貫常做法，威脅組織的生存，產生需要變革的迫切感
過去十年，教育費用持續上升。若能以較低的收費提供相同質素的教育，傳統教育受到顛覆也絶不為奇，線上教育科技最具這條件。隨著科技的升級，線上教學可能也能夠像面對面教學一樣有效。由於投資在實物資產 (例如校舍課室) 的成本較低，而規模經濟效益更大 (吸引更多更遠地區的學生) ，教育費用便能調低。香港地價高昂，學生數目又正在縮減，對此類科技的需求殷切。而且，如此類科技足以在教育上應用，也會適用於商業。如果居家工作與上班一樣有效率，辦公大樓的需求會減少，也有可能顛覆商用地產行業。
新冠肺炎疫情可能是轉捩點，清楚顯示遙距教育和相關科技的需求，投資者亦投放大量資源開發並加速推進這方面的技術。越多用戶使用就會有越多機會作改良。視像會議、在家工作及遙距教育平臺供應商Zoom Video Communications, Inc. 便是例證。疫情期間，全球很多人使用它的軟體，投訴回饋也不少，促使該公司將技術不斷改善，其股價亦大幅上漲。
疫情危機及轉以線上教學亦使人質疑商學院的業務模式。精英院校追捧的模式便是以高昂的價格，為「精英」提供「精英」課程。不知何時起已摒棄較低細分市場，不斷向價格階梯上端攀爬。向上遷移絕對可以理解，但卻存在一個問題。
在進攻精英時，顛覆者通常攻擊低層市場，即成功的精英所輕視或放棄的市場。若然這理論成立，教育顛覆者會從低層著手，使普羅大眾也能以可承擔的價格獲得同等品質的教育。如精英商學院不自我顛覆，其他機構就會。
我們仍未走出困境，亦沒有透明球預知未來。歷史會告訴我們新冠肺炎疫情最終所帶來的正面效果是甚麼。
參考
Christensen, C. (1997). The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.