新冠肺炎疫情的影响迫使某些机构进行改革，结果可能是「因祸得福」。
龚亚平教授
冯氏管理学教授
科大商学院管理学系主任及讲座教授
突如其来的新冠肺炎，造成惊人破坏力，冲击社会各行各业，人命和经济损失非常庞大。各国限制旅游和封锁的措施(如中国的武汉、美国的纽约，以及意大利的伦巴第) ，使全球人流煞停。根据世界卫生组织公布，截止2020年8月7日，新冠病毒已感染18,614,177 人，死亡人数亦达702,642 人。
亚洲发展银行于5月16日发表的报告指出，由于新冠疫情影响，全球的经济损失介乎5.8 至8.8 兆美元。如疫情继续蔓延，损失将会更大。香港今年第一季的本地生产总值，与去年相比收缩了8.9% 。至于精神和心理健康的代价(例如居家及封锁措施导致家庭暴力增加)，则难以量度。这种困境我们可称之为「危机」，寓意有「危险」亦有「机会」。究竟逆境中有甚么机遇？深入的研究会给我们一些启示。
危机与雇员创意
危机严重威胁个人及企业的存亡。在危机中，个人通常感到焦虑，而企业在处理信息上受限并收回控制。他们会变得僵化，而非灵活有创意。危机在甚么情况下才会启发创意？我们的研究通过实地访问找出一些重大危机事件，发现了令人鼓舞的结果。 例如团队突然发现，一直进行开发的产品、技术或设计，已被竞争对手迎头赶上，甚至超越；又或者是工作所须的预算费用突然遭削减；这些场面是否似曾相识？
当个人身处危机时，创造力会怎样？关键是他的思维。定型思维(fixed mindset)的人，认为能力和资源是固定的，倾向于将危机视为自我形象的威胁。当团队出现危机时，焦虑便会加深，创意便遭窒碍。另一方面，成长思维(growth mindset)的人认为能力和资源是可变的，所以倾向视危机为成长的机会。 团队的危机有助启动创意、激发创造力。
危机管理是指管理迅速变化的现实环境；而危机沟通则是处理信息，即管理公众对事情的观感。透明的危机沟通很关键，通过危机沟通塑造公众的观感也同样重要。企业如要善用危机造就的契机，雇员必要有成长思维，而管理人员则须塑造“危机是机会”的观感。
危机及组织变革
组织变革是对组织的主要元素 (如文化、策略、架构及工作方法)的调整。这种变革不一定涉及创新。危机是变革的重要驱动力。对传统大学来说，在线教学是一项重大的组织变革。
疫情爆发后大学决定采用在线教学，初时大家对此无不感到忧虑和怀疑。由于在线教学无法面对面互动，感觉质素也较低，一些学生非常抗拒，表示就算有健康风险，仍要求面对面授课。虽然可以理解这种反应，但大学别无他法，必须改为在线教学。但结果，反应又超乎预期的正面。
根据本院于2020年3月的小型学生回馈问卷调查，62.58% 受访者认为以 Zoom 教学是有效或非常有效，仅有 7.95% 认为无效或非常无效。一些学生参与更多，觉得自己好像在前排上课一样。爆发疫情后转为在线教学，突显组织变革的首要原则，即现实带来的迫切感。危机严重打乱我们的贯常做法，威胁组织的生存，产生需要变革的迫切感。
要进行变革，也要具备其他条件。组织须清晰地向持份者解释变革的需要 (例如由面对面改为在线教学) ，并透过激励和有效沟通来提供对变革的支持。解决知识短板亦是关键。这涉及关于如何改变的知识 (比如过渡期如何做) 及如何以新方式进行工作。
为应对疫情，科技大学立即改为在线教学，购入Zoom使用许可证，在两星期内举办密集培训，装备教研人员主持在线教学。为确保改变得以持续，防止故态复萌，组织应提供正面回馈和奖励，以巩固新措施。随着疫情纾缓，虽然无须全面在线教学，科技大学教师在取得相关允许后，可继续提供某些课程的在线教学机会。
危机与教育创新
Christensen (1997) 提出两类创新：维持性创新 (sustaining innovation)和颠覆性创新 (disruptive innovation)。 维持性创新的意思是把现时的产品、服务或程序升级，并在主流市场以较高价吸引顾客。颠覆性创新则完全偏离并取代现时的产品、服务或程序。颠覆性创新更低价、易于使用的，起初针对主流市场以外的顾客。举例来说， 一台大型主计算机价值2百万美元，须有高深技术人员操作，顾客是大型企业及政府机构，只有专业人员能使用。 一部个人计算机现时只售2千美元，一般人都懂得操作，销售对象是普罗大众。个人计算机的净利润虽然很低，但由于易于操作、售价低廉，较多人负担得起，所以利润也随着上升。更重要的是，对颠覆性创新产品的大量的需求亦创造许多销售和售后服务的职位，能激发经济增长。
颠覆性创新与在线教育有甚么关连？当人们看到在线教育课程，可能立即否定它的价值。他们的结论可能没错，但这是对错误问题的正确答案。正确的问题是：在线教育会否变得与面对面教育一样好或是更好？答案是「会」。在线教育已大幅改善，亦会继续进步。过往的经验显示，许多颠覆创新产品初时表现一般，但会逐渐改善而变得有竞争力；并由于价廉物美，最终吸引主流市场顾客。亚马逊已击败大型连锁书店Barns & Noble。预期在线教育亦会颠覆传统教育，何时发生是未知，但终将发生。
危机严重打乱我们的贯常做法，威胁组织的生存，产生需要变革的迫切感
过去十年，教育费用持续上升。若能以较低的收费提供相同质素的教育，传统教育受到颠覆也絶不为奇，在线教育科技最具这条件。随着科技的升级，在线教学可能也能够像面对面教学一样有效。由于投资在实物资产 (例如校舍课室) 的成本较低，而规模经济效益更大 (吸引更多更远地区的学生) ，教育费用便能调低。香港地价高昂，学生数目又正在缩减，对此类科技的需求殷切。而且，如此类科技足以在教育上应用，也会适用于商业。如果居家工作与上班一样有效率，办公大楼的需求会减少，也有可能颠覆商用地产行业。
新冠肺炎疫情可能是转折点，清楚显示遥距教育和相关科技的需求，投资者亦投放大量资源开发并加速推进这方面的技术。越多用户使用就会有越多机会作改良。视像会议、在家工作及遥距教育平台供货商Zoom Video Communications, Inc. 便是例证。疫情期间，全球很多人使用它的软件，投诉回馈也不少，促使该公司将技术不断改善，其股价亦大幅上涨。
疫情危机及转以在线教学亦使人质疑商学院的业务模式。精英院校追捧的模式便是以高昂的价格，为「精英」提供「精英」课程。不知何时起已摒弃较低细分市场，不断向价格阶梯上端攀爬。向上迁移绝对可以理解，但却存在一个问题。
在进攻精英时，颠覆者通常攻击低层市场，即成功的精英所轻视或放弃的市场。若然这理论成立，教育颠覆者会从低层着手，使普罗大众也能以可承担的价格获得同等质量的教育。如精英商学院不自我颠覆，其他机构就会。
我们仍未走出困境，亦没有透明球预知未来。历史会告诉我们新冠肺炎疫情最终所带来的正面效果是甚么。
参考
Christensen, C. (1997). The innovator’s dilemma: when new technologies cause great firms to fail. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.