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捷成洋行主席捷成汉博士（Dr Hans Michael Jebsen）见证家族经营的贸易集团如何走过高峰低谷，经历过政局动荡不安的年代，亦曾受惠于经济蓬勃的发展。就是因为见尽过去大环境的高低起跌，在规划未来时，他察觉如何确保企业能继续经营下去，有时较传承更为重要。
捷成洋行的历史，可追溯至1895。当年，集团由两个表兄弟Jacob Jebsen和 Heinrich Jessen联合创办，主要从事中国与欧洲的贸易。时至今天，洋行业务经已发展成跨国贸易集团和其他公司，除香港的捷成集团外，还有位于德国汉堡的Jebsen & Jessen，以及进驻新加坡的Jessen。
捷成汉博士是捷成洋行的第三代领导人。在他的带领下，专业管理人员在一个他形容为低阶级化的制度下经营。
过去一百二十年来，捷成汉博士的家族与公司上下并肩奋斗，成功渡过不少难关。上世纪两次世界大战期间，由于公司与当时的英国殖民地香港和德国有生意往来，公司业务受到严重打击，就连一些家族成员亦因此而锒铛入狱。
捷成汉博士解释说：「战争期间，保命最重要。如何保住公司仝人──包括股东与全体员工──是当务之急。今天我们很难想象到生存是何等重要的。」
一波又一波的经济危机，不管是七十年代的通胀问题、2008的金融危机、颠覆性的商业发展模式，例如航运界采用集装箱的趋势，以及今天的数码革命，全属棘手挑战。
接班人需具备的条件
今天，寻找合适的接班人，不如战时那样复杂。当年战争期间，要找一名仍在港的家族成员，确实困难。不过，接班人的先决条件，是必须有才干，肯承担，且随时准备走马上任。
何谓「才干」？捷成汉博士对这一点是很清晰的。「从专业角度看，接班人必须完全准备好。他必须拥有某些性格特质去担当领导角色，而不只是在一个家族企业内工作。担任领导与担任公司旗下一名员工──两者之间的立场与角度有很大分别的。」
在他眼中，领导者须有良好的判断力、同理心和决策能力(当然有些决策可能不受欢迎)。领导者亦需有视野，以便作出长远规划。「另外，投身家族事业，在某程度上亦需要有所犠牲的。传承与领导，在这里的比重是对等的。」
虽然捷成洋行是家族企业，但亦有明文规定主席之位并不单纯是世袭承继。相反，接班人需以相应价钱，购回公司股份。
捷成汉博士指出：「这给予接班人对拥有权截然不同的理解。我们透过这独特的传承模式，尝试确保每一代的接班人都回归第一代的领导模式──即每一代领导人皆必须完全投入、有承担、负责任，以及拥有全盘控制权。」
如何适应瞬息万变的世界
尽管相信延续的重要性，但捷成汉博士强调，所谓延续，在公司业务上并不只是单一的发展。「今天公司的业务，亦有涉猎矿务和制造业，另有贸易和服务业的多元发展。纵使今天的业务发展与十九世纪是两码子事，但引领我们的精神和伙伴关系，却依然不变。」
他以出售捷成经营逾百年的航运业务为例，说明情感羁绊的影响。深得多代航海员的忠心追随，航运业务一直是公司的重心。「即使如此，我们亦不能阻挠一个企业面对行业转型所需的决定。」
传承规划从广义角度看，亦是企业持续发展的其中一环。捷成汉博士认为，「我们今天活在一个瞬息万变的年代，当某些具颠覆性影响的力量，能完全改变甚至摧毁一些固有的商业模式时，对于那些备受威胁的企业来说，传承已差不多成了不相干的问题。」
「于企业而言，最重要是生存问题。当公司遇到重大挑战时，挑选产品Ａ或Ｂ作重点推广并不是最重要的，首要重点是如何挣扎求存。」
捷成汉博士说，对于任何一位站在他位置的管理者而言，最大的推动力是替公司业务创优增值。虽然这只是个假设性问题──他会考虑将领导一职交托予家族以外的合适人选──若这是解决家族内部出现断层的必需方案。
「作为商业领袖和拥有者，须考虑的不仅是财富保值，企业的承传、如何继续按你期望的方式营运下去，以及要怎样做才保得住员工的生计和令他们继续以身为公司一员引以为傲，亦应该包括在内。」
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